서적소개
블루오션전략
김위찬, 르네 마보안 / 교보문고 / 2005.4.7
경쟁이 치열한 산업사회에서 대부분의 기업들은 시장점유율을 넓히기 위해 전략을 수립하고, 차별화를 위해 투쟁하며, 경쟁우위를 확보하기 위해서 머리를 싸맨다. 하지만 애초에 경쟁자가 없는 시장공간을 창출하면 어떨까? 이 책은 전략적인 성공을 거두기 위한 필수조건들에 대하여 새로운 방법론을 제안한다.
레드오션에서 기업들은 오로지 현재 존재하는 시장에서 수요자를 찾는 데서만 성장을 국한시킨다. 그 대신, 그들은 시장 바깥에 있는 비고객들에게로 눈을 돌려야 한다. 그래서 블루 오션처럼 거대하고 무한한 새로운 시장공간을 창출할 수 있어야 한다. 캘러웨이 골프에서 도전적인 스포츠에 겁먹은 비골퍼들을 위해 새로운 블루오션을 열었다. 골프채의 헤드가 크게 디자인된 ‘빅버타’라는 골프용품에 대한 새로운 요구의 블루 오션을 창출한 것이다.
레드오션에서는 고객들이 동종 산업 안에서 타 경쟁자들과의 사이에서 어떻게 선택을 하느냐에 대해서만 질문한다. 그렇지만 블루오션을 창출한 기업들은, 소비자들이 의사결정하는데 산업간 경계를 넘어서까지 바라본다는 사실을 이해하고 있다. 이렇듯 블루오션 전략은 치밀한 방법론을 제시하며, 거대 신시장을 창출할 수 있게 해주는, 다음 세대를 위한 희망의 전략이라 할 수 있다.
.삼성경제연구소 2005년 최고의 히트상품
.LG경제연구소 2005년 “경영키워드”
.TV책을 말하다 2005년 “올해의 책”
.네이버-교보문고 공동 “올해의 책”
.예스24 “올해의 책”
.한경 비즈니스 경제경영 1위 선정
.한국출판인회의 선정 2005 최고의 번역출판물 선정
.2005년 프랑크프루트도서전 “최고의 경영도서” 선정
.2005 문화관광부 추천도서(학술부문) 선정
.아마존 “2005년 10대 경영도서” 선정
.미국도서 유통업체 800-CEO READ “2005년 최고의 책” 선정
○ 목차
머리말
감사의 글
역자 서문
추천사
PART 01 블루오션 전략
Chapter 01 블루오션을 창출하라
Chapter 02 분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라
PART 02 블루오션 전략 체계화
Chapter 03 시장 경계선을 재구축하라
Chapter 04 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스하라
Chapter 05 비고객을 찾아라
Chapter 06 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라
PART 03 블루오션 전략 실행
Chapter 07 조직상의 주요 장애를 극복하라
Chapter 08 전략 실행을 전략화하라
Chapter 09 결론: 블루오션 전략의 지속성과 재개
부록 A 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대한 고찰
부록 B 가치혁신: 전략 재구축주의자의 관점
부록 C 가치혁신이 시장 역동성
주석
참고 문헌
○ 저자소개 : 김위찬, 르네 마보안
- 저자: 김위찬
보스턴컨설팅 그룹, 인시아드 경영대학원의 전략 및 국제경영 담당 석좌교수이며, 유럽연합 (EU)의 자문위원이다.
르네 마보안 교수와 함께, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨 게재 논문은 50만부 이상 판매되었다. 그들은 세계적인 비즈니스 전략가 50인에 선정되었다. 런던 선데이타임즈에서는 “유럽 최고의 비즈니스 전략가인 김위찬 교수와 마보안 교수는 경영자들이 전략에 대해 생각하고, 실행하는 방법에 대한 커다란 도전을 제공하고 있다” 고 평가했다. 그들은 뉴욕과 프랑스의 퐁텐블로를 오고 가며 매우 바쁜 일정들을 보내고 있다. - 저자: 르네 마보안
인시아드 전략 및 경영학 교수이고, 세계경제포럼의 특별회원이다.
이들은 함께, 월스트리트저널, 뉴욕타임즈, 파이낸셜 타임즈 등에 기고해왔고, 그들의 하버드 비즈니스스쿨 게재 논문은 50만부 이상 판매되었다. 그들은 세계적인 비즈니스 전략가 50인에 선정되었다. 런던 선데이타임즈에서는 “유럽 최고의 비즈니스 전략가인 김위찬 교수와 마보안 교수는 경영자들이 전략에 대해 생각하고, 실행하는 방법에 대한 커다란 도전을 제공하고 있다” 고 평가했다. 그들은 뉴욕과 프랑스의 퐁텐블로를 오고 가며 매우 바쁜 일정들을 보내고 있다. - 역자: 강혜구
출간작으로 『블루오션전략』이 있다.
○ 출판사 서평
- 경쟁없는 시장공간을 창출하여, 경쟁을 의미없게 만드는 성공전략
산업화 이래로, 기업들은 끊임없이 경쟁에 임해왔다.
대부분의 기업들은 시장점유율을 넓히기 위해 싸우고 있고, 차별화를 위해 투쟁하며, 경쟁우위를 위해서 서로 머리를 싸매고 있다.
이제, 기업들이 전혀 경쟁자가 없을 때를 가정하고 성장전망을 머리에 그려보자.
블루 오션 전략에서, 김위찬 교수와 르네 마보안 교수는, 전략적 성공을 위한 필수조건들에 대하여 새로운 방법론을 제안한다. 기존에 알려진 것들에 대한 모든 고정관념에 대한 도전이라고 할 수 있으며, 경쟁을 멈추고 성공하는 방법에 대한 논쟁의 장을 열어줄 것이다.
저자들은 유럽에서 선구자적인 위치를 차지하고 있는 전략 그루 (Guru)팀이다. 100년 이상 지속된 30여 분야의 산업에서 150여 건의 전략적 이동 (Strategic Move)을 연구하였다. 그리하여 다른 기업에서도 , 학습할 수 있는 고성장의 구조적 패턴을 찾아 체계화시켰다.
포드 자동차의 모델T 부터 애플의 iPod에 이르기까지, 그들이 가진 한 가지 공통점인, 전략적 이동을 발견하였다. 그것은 경쟁을 무의미하게 만들었고 블루 오션이라는 무한한 잠재력을 가진 경쟁없는 시장공간을 창조하였다는 것이다.
.텍사스에 기반을 둔 여성건강센터, 커브스 (Curves)는 공급과잉의 포화상태인 시장에서 6000개 이상의 지사, 2백만 이상의 회원을 확보하였으며, 총매출액은 10억 달러를 넘어섰다.
.20년이 채 안된 기간 동안 시르크 드 솔레이여 (Cirque du Soleil)는 Ringling Bros. and Barnum & Bailey 가 100여년동안 거둔 총수입 만큼이나 성장했다.
.호주 카셀라 와인 (Casella Wines) 가운데 옐로우 테일 [yellow tail] 이라는 브랜드는 경쟁이 치열한 미국의 수입 와인 시장에서 겨우 2년만에 1위를 석권했다.
이 기업들은 나름대로의 블루 오션을 창출하여 경쟁을 무의미하게 만들었다.
그들이 활용했던 전략은, 어떤 산업군에서든지, 지금 막 창업한 기업이나, 포춘 선정 100위 안에 드는 기업이나 평등하게, 모든 기업에서 블루오션 전략에 있는 대로의 도구와 법칙을 따르면 실행할 수 있는 것이다.
대부분의 기업들은 위축된 이익 구조를 위해 싸우는 경쟁자들의, 피터지는 레드 오션 안에서, 성공을 위해 서로 치고박는 실수를 범하고 있다. 레드 오션에서는 산업간 경계가 분명하고, 제한적이다. 가격은 점점 경쟁사보다 낮추어야 하고 게임의 법칙은 뻔하다. 시장공간은 넘치는 경쟁자들로 인해 점점 발디딜 틈이 없어지고, 이윤과 성장에 대한 전망은 어둡다
블루 오션을 창출하기 위해, 김위찬 교수와 마보안 교수는 정반대되는 접근법을 사용할 필요가 있음에 대해 논의했다. 경쟁에 대해 벤치마킹하는 대신에 그들 자신의 법칙을 세우고, 경쟁없는 시장공간인 블루 오션을 정의하였다.전략적 사고를 바꾸고 구조적 접근법을 사용함으로써, 기업들이 어떻게 거대이윤 및 성장의 잠재력을 가진 새로운 시장공간인 블루 오션에 가닿을 수 있는지를 보여준다.
레드 오션에서 기업들은 오로지 현재 존재하는 시장에서 수요자를 찾는 데서만 성장을 국한시킨다. 그 대신, 그들은 시장 바깥에 있는 비고객들에게로 눈을 돌려야 한다. 그래서 블루 오션처럼 거대하고 무한한 새로운 시장공간을 창출할 수 있어야 한다.캘러웨이 골프 (Callaway Golf )에서 도전적인 스포츠에 겁먹은 비골퍼들을 위해 새로운 블루오션을 열었다. 골프채의 헤드가 크게 디자인된 빅버타 (Big Bertha)라는 골프용품에 대한 새로운 요구의 블루 오션을 창출한 것이다.레드오션에서는 고객들이 동종 산업 안에서 타 경쟁자들과의 사이에서 어떻게 선택을 하느냐에 대해서만 질문한다.
그렇지만 블루오션을 창출한 기업들은, 소비자들이 의사결정하는데 산업간 경계를 넘어서까지 바라본다는 사실을 이해하였다.
레드 오션에서 기업은 소비자들을 나누어가질 수 밖에 없기 때문에 그들의 상품 및 서비스에 대한 작은 시장을 창출할 뿐이다. 그러나, 블루 오션을 창출하는 기업들은 거대 수요 및, 거대 이윤을 창출할 수 있는 공통분모를 소비자들로부터 찾아낸다.
삼성에서부터 애버리 데니슨 (Avery Dennison)에 이르기까지 어떻게 아이디어를 실행시켰는지에 대한 연구를 함께 살펴볼 수 있을 것이다. 김위찬 교수와 마보안 교수는 효율적인 블루 오션 전략을 최대 이익와 최소 리스크로서 창출하고 실행시키기 위하여 입증된 원칙들을 함께 논의하고자 한다.
그들은 블루 오션 전략을 실행시키기 위한 세부적인 분석틀 (framework)을 제공한다. 이 전략을 통해서 바람직하고, 성장가능한 사업모델을 세운다. 그리고 블루 오션 전략을 실행하기 위해 필요한, 자발적인 협력을 끌어내기 위해 사람들을 결집할 수 있다.
블루 오션 전략은 영감을 주는 메시지를 제공한다. 성공은 치열한 경쟁이나, 값비싼 마케팅이나, 풍부한 연구개발비 예산에만 의존하는 것이 아니라는 것이다.그것은 기존의 기업이거나, 막 창업한 기업들이거나간에, 구조적으로 활용될 수 있는 전략적 이동에 의해 가능하다.
글로벌화된 경쟁이 가속화되어가고 있고, 공급이 수요를 초과해가는 이 시점에서, 이 획기적인 주장은, 미래의 성공을 약속하는 확실한 지름길이 될 것이다.
○ 독자의 평 1
프랑스 인시아드 경영대학원의 석좌교수로 재직중인 김위찬 교수가 주창한 ‘블루오션 전략’은 80년대의 ‘경쟁전략’과 90년대의 ‘핵심역량’이론이 나온 이후 최고의 경영전략으로 평가받는다. 최근 정보통신업계와 금융권에서 화두가 되고 있는 ‘블루오션 전략’은 무엇이며 ‘레드오션 전략’과 근본적으로 어떤 차이가 있는지에 대해 알아본다.
◇블루오션 전략이란 = ‘블루오션 전략’ (교보문고 간)에 나오는 핵심개념인 레드오션과 블루오션은 한마디로 시장적응전략과 시장창출전략이라고 할 수 있다. 레드와 블루는 시장 영역을 묘사하는 용어인데, ‘레드오션’은 오늘날 잘 알려진 시장공간으로 현존하는 모든 산업을 일컫는다.
레드오션에서는 산업영역에 대한 정의가 가능하고 이미 인지되어 있어서 게임의 경쟁법칙도 잘 알려져 있다. 그렇지만 기업들은 현존하는 시장을 더 넓히기 위해 그들의 경쟁자와 보다 치열한 경쟁을 펼침으로써 생산품들은 거의 일상품화되어 가고 치열한 경쟁은 붉은 피의 바다로 만들게 된다.
반면 블루오션은 오늘날 존재하지 않는 모든 산업을 의미하며, 치열한 경쟁이 없다. 때문에 기회 또한 무한하다. 블루오션은 경영자의 머리를 통해서 만들어지는 무한시장이므로 기존시장에서 경쟁자와 치열한 아귀다툼을 할 필요가 없는 게 특징이다.
◇블루오션 전략을 어떻게 체계화할 것인가 = 블루오션 전략의 중심목표는 가치혁신이다. 다시 말해 구매자 입장에서의 가치를 높이는 동시에, 비용을 낮추는 것이다. 어떤 기업의 설비와 가격, 비용구조가 적절하게 일치될 때만 달성할 수 있는 블루오션 전략 체계화 법칙에는 4가지의 원칙이 있다.
첫째, 시장 경계선을 재구축하라. 스스로가 속한 산업의 경계를 한정짓거나 국한시키지 않고 대안산업에서 아이디어를 확장시킬 수 있는 기회를 탐색해야 한다.
둘째, 숫자가 아닌 큰 그림에 초점을 맞춰라. 전략캔버스와 4가지 액션 프레임워크 등을 활용하여 나무가 아닌 숲을 그리는 게 중요하다. 기존의 경영전략에서 강조하던 숫자 위주의 분석에서 벗어나야 하는 것이다. 그리고 가치의 흐름을 한눈에 쉽게 파악할 수 있는 전략적 시각화가 필요하다.
셋째, 비고객을 찾아라. 가치혁신 달성의 중요한 부분으로서, 이 접근법은 새로운 공급상품에 가장 큰 수요를 집결시킴으로써 신시장 창출과 연관되는 규모의 리스크를 낮춰준다. 이러한 방법을 통해 가장 큰 규모의 시장 포착가능성을 보여주는 계층에 초점을 맞춰야 한다.
넷째, 정확한 전략적 시퀀스를 맞춰라. 기업은 블루오션 전략을 수립함에 있어서 구매자 효용성, 가격, 비용, 채택 등의 순서로 전략을 점검해야 한다. ‘사업 아이디어가 구매자에게 예외적인 효용성을 제공하는가’, ‘책정된 가격을 다수의 구매자들이 쉽게 받아들일 수 있는가’, ‘전략적으로 책정된 가격에 이익을 낼 수 있도록 비용목표를 달성할 수 있는가’, ‘사업 아이디어를 실현하는데 도입장애는 무엇이며, 그것을 중요하게 다루고 있는가’의 순서로 점검을 거친다.
이렇게 불루오션 전략이 수립되었다면, 다음에는 현상태에 집착하거나 기득권층으로부터의 강력한 저항을 받는 조직상의 장애를 극복하는 한편, 전략실행을 전략화해야 한다.
이제 영원히 훌륭한 기업이나 산업은 존재하기 힘들다. 피 튀기는 레드오션 시장에서 벗어나 경쟁이 없는 블루오션 시장으로 나아가는 길만이 글로벌화 시대에 살아남는 생존비결이 아닐까.
○ 독자의 평 2
블루오션전략 (Blue Ocean Strategy)
진대제 장관이 노무현 대통령에게 권했다는 이야기가 알려져, 책의 내용이 알려지기에 앞서 많은 이들이 관심을 갖게 된 책이다.
- 블루오션?
저자는 가격경쟁, 덤경쟁, 품질경쟁 등 싸고, 양많고, 품질좋게 해서, 경쟁사보다 앞서겠다는 유혈낭자한 경쟁의 세계를 레드오션이라 부르고 있는데, 이런 피바다가 아니라 새로운 가치를 제공함으로써 시장을 새로이 만듦으로써, 경쟁이 없거나 경쟁이 적은 상태에서 시장과 수익을 창출하는 것을 블루오션이라 부르고 있다.
- 블루오션의 예라면?
블루오션은 영구한 것이 아니라, 경쟁자들이 블루오션에 같이 진입하거나, 새로운 가치를 제공할 수 있게 되면, 다시 레드오션의 길로 빠진다.
책에는 해외업체들의 사례들이 그득하지만, 국내의 블루오션 예를 든다면,
1) 화장품 업계의 미샤,
2) 아파트 건축업계의 브랜드화를 선도한 도곡동 타워팰리스와 래미안,
3) 세계인에게 어필하는 품질과 브랜드를 겸비한 삼성의 애니콜,
4) 커피에 감성이라는 문화를 담아 파는 스타벅스,
5) 김치의 숙성상태를 오래오래 지속시켜준 김치냉장고,
6) 전국민의 1/2~1/3이 홈피를 가지고 있다는 싸이월드의 미니홈피,
7) 반찬보관의 요구사항을 충족시킨 후, 세계로 수출하는 락앤락 …
블루오션은 무에서 유를 창조하는 것이 아니라,
필요를 (Needs가 아닌 Wants) 충족시킴으로써 시장을 만들어낸 특징이 있다.
블루오션의 예들은, 세스고딘의 보랏빛 소 (Purple Cow)와 일맥상통한다.
애써서 제품 (혹은 서비스)를 알리기 위해, 매스미디어 광고에 돈을 퍼붓지 않아도, 입소문을 타고, 바이러스처럼 전파되며, 폭발적으로 구매자들이 꼬여든다.
- 블루오션은 어떻게 만들어낼 수 있겠는가?
바로 이점이 이 책을 가장 돋보이게 하는 부분이다.
세스고딘이 보랏빛 소를 만들어 내는 방법으로 제시한 방법을 담은 책이 Free Prize Inside 인데, 접근방법이 형식체계를 갖추지 못해 아쉬었다.
바로 이 책은 블루오션을 어떻게 만들어낼 수 있는 지에 대한 접근방법을 다루고 있다.
전략설정의 틀로는 익히 잘 알려진, 전략 캔버스 (Strategic Canvas)를 들고 있다.
시각적으로 이해하기 쉽고, 의사소통이 쉽기 때문에,
꾸럭 또한 컨설팅 과정 중에 자주 인용하거나, 사용하던 방법인데, 이 책에는 블루오션을 창출한 여러업체의 전략 캔버스들이 소개되고 있다.
그리고 구매자의 입장에서 가치를 느끼는 Factor, 소위 Key Buying Factor 들을 면밀히 고찰하여, 어떤 것은 제거하고, 어떤 것은 경쟁자보다 수준을 낮추고, 어떤 것은 경쟁자보다 높은 가치를 제공하고, 어떤 것은 새롭게 제공 (창조)함으로써, 전략적 차별화를 할 수 있도록 ERRC (제거, 감소, 증가, 창조)의 틀을 활용한다.
이 틀을 이용하여, 체계적으로 블루오션으로 가는 6가지 원칙을 설명하고 있는데,
- 시장 경계선을 재구축한다.
- 기존의 사업영역이나 틀이라는 제약을 넘어서서, Convergence를 수용한다.
- 수치가 아닌 큰 그림에 포커스한다.
- 편협한 수치에 매달려 분석하지 말고, 경영진과 실무진이 머리를 맞대고, 스스로를 평가한 후에, 고객의 소리를 파악하여, To-Be를 설계한다.
(바로 Strategic Canvas를 이용해서, 어떤 차별화를 이룰 것인지를 만든다.) - 비고객을 찾는다.
- 새로운 시장을 찾는 일인만큼, 비고객의 요구사항을 찾아 반영함으로써, 블루오션의 파이를 키운다.
- 정확한 전략적 시퀀스를 만든다.
- 구매자에 효용을 느끼게 만들고, 이 가치에 기준하여 가격을 설정하고, 이윤창출이 가능한 비용구조를 만들고, 평가해간다.
- 조직의 주요 장애물을 극복한다.
- 현 상태의 수용, 자원부족, 동기부여 부족, 기득권의 정치적 저항을 극복해간다.
특히, 장애극복 사례로 든 뉴욕경찰 (NYPD)의 사례는 감동적이었다. - 전략 실행을 전략화한다.
- 아무리 좋은 전략도 이를 함께 할 조직원과 이해관계자가 반발하게 된다면, 성공이 아닌 패망의 낭떠러지로 갈 지어니, 체계적 절차를 밟으라는 내용이었다.
짧게 원칙을 요약해서 그렇지, 지금까지 체계화되고 검증된 많은 경영이론들이 곳곳에 녹아들어 있으며, 실제 응용에 있어서도 이들 방법들을 필요로 한다.
- 블루오션 전략, 이 책은 누구에게 필요한가?
레드오션에 파묻혀 경쟁자보다 앞서는 방법만을 알려온 대다수 경영혁신전략에 휘둘려 피곤해진 경영진들에게 가장 필요한 책이라는 생각이 든다.
저자도 수차례에 걸쳐 이야기했듯이, 영원한 블루오션은 없다고 한다.
이말은 영원히 잘 나갈 산업도, 기업도, 비즈니스 모델도 없다는 것이다.
결국, 레드오션을 이겨낼 혁신과 블루오션을 창출할 (가치) 혁신이 균형을 갖추어야 한다는 것으로 요약할 수 있겠다.
- 이 책의 내용은 실로 감동적이다
올 해, 다른 것은 몰라도 좋은 책을 읽어가는데 있어서는 운이 좋았던 것 같다.
경영/경제와 관련된 책 중에서, ‘경영이란 무엇인가?’, ‘블루오션 전략’, 이 두 권의 책은 앞으로도 내 인생의 나침반이 될 책으로 남을 것 같다.
○ 독자의 평 3
전략과 관리와 마케팅의 구분이 됐다.
이책으로 인해 된것은 아니지만 이책이 구분의 시점에 점을 찍게 도와 준거 같다.
전략을 논하는 부분에서 특정 시기를 말하고 전략의 예시를 들었던것이 아니기 때문에 어떤 시기에 어떤 전략을 사용해야 할지는 마케팅 관련책을 통해 구분할 수 있어야 한다.
좋은 말도 때와 장소 시간에 맞춰야 하듯 말이다.
6장이 좋았다.
” 소비자들은 과거와 달리 세탁용 세재로 반드시 타이드만 사용한다고 생각하지 않는다.
콜레이트 치약은 사용하던 사람들도 크레스트가 세일을 하면 콜게이트를 고집하지 않으며 이는 크리스트 소비자도 마찬가지다.”
_ 왜 이렇게 소비 패턴이 변한것일까
대중문화가 존재하지 않는다와 비슷한 개념일까?
” 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 가치혁신 이라 부른다. “
_ 어떻게 실천할 수 있을까
” 가치곡선은 “
_ 항목별로 평균점을 높이는게 아니라 전략적 항목에 높은 레벨의 수준을 만드는 것이다.
_ 핫스팟 : 거점공격
” 블루오션 창출 패턴
- 대안산업 관찰 –> 대안품, 대체제 보다 훨씬 더 광범위하다.
_ 대안품 : 영화관 레스토랑 처럼 목적이 동일
_ 대체품 : 동일한 기능
_ 최근은 융합의 시대이다. 대안품과 대체제의 융합일까. 대안품과 대체품을 삶에서 찾아보자. ” 결국 이들은 상품을 너무 복잡하게 기획 설계하여 대다수의 사람들이 가치를 두는 핵심 공통점을 놓치고 만것이다.”
_ 자기가 사는것이 아니라 남이 사는것을 명심하자. - 산업내 전략적 그룹들을 관찰하라.
유사한 전략을 추구하는 산업 내 기업들의 집단 - 구매자 체인을 관찰하라.
_ 어떠한 구매자 집단을 목표로 할 것인가
_ 기존에 간과했던 구매자 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선 재설계
ex) 당뇨병 약은 병으로 되어 있어 환자가 투여하기 힘들기 때문에 영업을 의사에게 했다. 그러나 캡슐형태의 약을 만듬으로써 환자가 쉽게 투여할 수 있어 영업 패턴이 환자로 이동했다. - 보완적 제품과 서비스 상품을 관찰하라.
ex) 서비스 범위의 재규정 했다. 책 그자체에서 독서와 지적 탐구의 기쁨으로 전환하여 책 읽기와 학습을 즐겁게 하는 환경을 위해 라운지를 설치했다. - 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감정적 매력 요소 관찰.
” 전략 캔버스 그리기
1단계 : 현재 상황에 대한 공통점 인식
2단계 : 팀들을 현장으로 보내 사람들이 자사 제품을 어떻게 사용하는지 또는 왜 사용하지 않는지 등 이해해야 할 점들을 직면케 한다.
3단계 : 전략 품평회
4단계 : 어떤 직원이라도 쉽게 이해될 수 있는 방법으로 의사소통 “
” 블로오션의 규모를 극대화하기 위해서 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 두기 보다는 구매자들이 두는 강력한 공통점에 기회를 둘 필요가 있다.”
_ 이 부분의 정확한 이해을 어떻게 해야할까
세개의 원 그림상상
” 첫 번째 계층이 머지 않아 고객이 될수 있는 비고객 보다 나은 상품을 찾는 사람들로 현재 시장이 공급하는 것은 최소로 사용한다. 이들은 더 나은 대안품을 발견하면 즉시 그쪽으로 갈것이다.”
” 첫 번째 계층의 고객이 증가할수록 시장은 정체되고 성장 문제가 커진다. 그러나 첫 번째 계층의 비고객들은 열리기를 기다리고 있는 미개척 수요의 큰 바다이다.”
” 첫 번째 계층의 비고객들이 여러분 업계의 시장을 버리고 떠나려는 중요한 이유는 무엇인가. 그들의 반응에 나타나는 공통점을 찾아라. 차이점이 아니라 공통점에 포커스를 맞추어야 한다.”
_ 가게 초창기 풍선인형 행사 같은 것은 그리 중요하지 못하다.
왜냐 초기시장에 호기심을 갖는 사람들이 갈 것이기 때문이다.
그러니 초기 고객에게 피드백을 받는 방법을 위한 방법을 모색해야 하는게 아닌지 생각해본다.
_ 이 부분은 캐즘 이론의 변형된 모습으로 작가가 표현한거 같다.
” 여기서 가장 중요한 점은 업계와 타 업계를 통틀어 대체품과 대안품 가격에 맞춘 가격을 수립해야 한다. 포드처럼 목표 비용을 맞추는 창의적 방안을 찾아 내는 대신 전략적 가격 자체를 상향 조정하거나 효용은 감소시킨다면 블루오션 궤도에서 벗어나고 있는 것이다.”
_ 가격에 정해놓고 가격에 맞게 물건을 만든다.
어떤 방법을 찾는 것이 키이다.
” 급소경영 리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않는다. 급소경영 리더들은 인지적 문제를 신속히 없애기 위해 불균인적 영향 인자의 활동에 초점을 둔다. 그리고 사람들이 혹독한 현실을 직접보고 경험하도록 했다.”
” 현 상태를 돌파하기 위해 돌파하기 위해 종업원들이 최악의 운영상의 문제점들을 직면해야 한다.”
” 불만스러운 고객들을 만나자.”
이렇게 책을 읽게 해주신 분들에게 감사한다.
○ 독자의 평 4
최근 프랑스의 인시아드 (INSEAD) 경영대학원의 김찬위, 르네 마보안 두 교수가 공동 저술한 ‘블루 오션 전략 [blue ocean strategy]’ 이 불안한 경쟁 상황을 벗어나는 새로운 전력으로 경영인들 사이에서 주목 받고 있다.
우선, 블루오션 (푸른 바다)이란 수많은 경쟁자들로 우글거리는 레드오션 (red ocean: 붉은 바다)과 상반되는 개념으로, 경쟁자들이 없는 무경쟁시장을 의미한다.
좀더 자세히 얘기하자면 우리는 시장을 레드오션과 블루오션이라는 단어로 분류하여 사용했다. 레드오션은 이미 잘 알려져 있는 시장, 즉 기존의 모든 산업을 말한다. 레드오션에서는 산업 경계가 이미 정의되어 있고 이를 수용하고 있어서 게임의 경쟁 법칙이 잘 알려져 있다. 따라서 레드오션의 회사들은 기존 시장 수요의 점유율을 높이기 위해 경쟁사보다 우위에 서려고 노력한다. 그러므로 시장에 경쟁사들이 많아질수록, 수익과 성장에 대한 전망은 어두워진다. 결국 제품들은 일용품으로 전락하고, 무자비한 경쟁에 의해 시장은 핏물로 가득 찬 레드오션이 되어버리고 만다. 그래서 레드오션이라는 단어를 사용했다. 반면에 블루오션은 알려져 있지 않은 시장, 즉 현재 존재하지 않아서 경쟁에 의해 더렵혀 지지않은 모든 산업을 말한다. 블루오션에서 시장 수요는 경쟁에 의해 얻어지는 것이 아니라 창조에 의해서 얻어진다. 이곳에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재한다. 그리고 게임의 법칙이 아직 정해지지 않았기 때문에 경쟁은 무의미하다.
따라서 블루오션은 아직 시도된 적이 없는 광범위하고 깊은 잠재력을 가진 시장을 비유하는 표현이다.
다시 말해 블루오션은 높은 수익과 무한한 성장이 존재하는 파워풀한 시장이다.
대부분의 기업들은 위축된 이익 구조를 위해 싸우는 경쟁자들의, 피 터지는 레드 오션 안에서, 성공을 위해 서로 치고박는 실수를 범하고 있다. 레드 오션에서는 산업간 경계가 분명하고, 제한적이다. 가격은 점점 경쟁사보다 낮추어야 하고 게임의 법칙은 뻔하다. 시장공간은 넘치는 경쟁자들로 인해 점점 발디딜 틈이 없어지고, 이윤과 성장에 대한 전망은 어둡다.
크리스천라이프 편집부